|
Познавате ли млад човек, току- що постъпил на работа, който да не се мръщи, когато "старите" служители му говорят с назидателен тон или постоянно мрънкат за прекалената му самоувереност? Всички младежи мразят да бъдат надзиравани, но пък за сметка на това искат доверие, независимост и най-вече повече отговорности. Иначе вероятно ще напуснат офиса, още повече, ако поетите при назначаването им обещания не бъдат изпълнени. А работата с 18-25-годишните никак не е лесна, защото те обикновено смайват по-възрастните си колеги. Те са закърмени с модерните технологии, интернет им е приятел още от детската люлка, а разбиранията и начинът им на живот са доста по-различни. И все пак как да ги мотивираме и задържим на работа? Какво е нужно да знаят мениджърите, за да превърнат "необузданите" си млади служители във верни поддръжници на интересите на фирмата? Съществуват няколко принципа, които ще ви помогнат да се справите без да е нужно да правите компромиси с правилата в компанията.
За да ги приемете...
Един от най-важните моменти при постъпването на младия служител е как ще бъде приет от колегите в офиса. Ако за "добре дошъл" връчите остаряла и скучна брошура, с която новакът сам да се запознае с дейността на фирмата, знайте, че сте го загубили. За да му покажете добронамереност, е нужно да отделите малко време, за да му представите в подробности компанията, както и екипа, с който ще работи. В повечето френски компании с персонал от 2500 служители има специален мениджър, който се занимава с начинаещите на възраст между 18 и 24 г., които често са 70% от новоназначените. При постъпването на работа на младите служители се връчва специална книжка за прием, в която подробно са дефинирани техническите понятия и задължения, свързани с дейността на фирмата.
Трудовите графици, служебните правила и стриктният ред в компанията често се явяват сериозна пречка пред неопитните кадри. Те се объркват и започват да правят грешка след грешка, защото няма кой да им обърне внимание и да ги посъветва как да се справят със служебните си задължения. За да се избегне този момент, може да бъде създадена система за покровителстване на новопостъпилия. Това може да бъде точно определен служител, който да помага на младия човек през първите месеци. Освен това младите хора предпочитат да са наясно и с интересите на фирмата. Ето защо е нужно преди фактическото назначаване мениджърът точно и конкретно да изложи пред тях намеренията и ценностите на компанията. През миналата година в компанията Юнилог са наети над 1200 служители, на които при назначаването срещу подпис е връчена писмена харта с името "Пътят на Юнилог", в която подробно се изброяват приоритетните цели и задачи на фирмата.
За да ги управлявате...
Това, с което със сигурност ще задържите младите хора на работа, е възлагането на задачи, чието изпълнение ще им достави удоволствие. Как да го постигнете? Възможно е да поставите като задача на мениджъра по човешките ресурси да разучи и взима под внимание вкусовете и уменията на различните служители. И ако се възприеме принципът "човек върши добре онова, което му харесва", то заявете го ясно... Във фирмата Декатлон, където работят 14 500 служители със средна възраст 27-29 години, сътрудниците, които продават тенис ракети са добри играчи, а тези, които са натоварени с реализацията на стикове за голф, имат доста добър замах.
За да се чувстват младите хора в свои води, е хубаво да няма и табута по финансовите въпроси. Знанието кой каква заплата получава обаче би могло да създаде проблем между служителите. Но за да бъде избегнат той, е достатъчна действителна логика за персонализиране на възнагражденията с общи, ясни и справедливи правила на играта. Това означава финансовият лост да бъде използван за мотивиране, като се запази единството на схемата за заплащане на персонала. "Трябва да възнаграждавам добрите резултати, като обяснявам на служителите си, че този, който постигне най-високи продажби, ще получи най-голяма заплата, даже да е работил по-малко от колегата си", казва мениджър на фирма за конфекция в южна Франция. За още по-добрата интегрираност на младия служител в компанията е добре отчитането на постигнатото в работата да бъде по-често от веднъж в годината. Това е добро средство, за да споделите вашите наблюдения с младите си служители, да им дадете съвети и нови задачи, както и да получите яснота относно това как те разбират своята длъжност и как биха искали да се развиват. Специалистите твърдят, че ако срещите с новоназначените служители са на всеки три месеца за първите 2 години работа във фирмата, текучеството намалява с около 10%. Не на последно място младите хора поставят въпроса за некомпетентните си и мързеливи началници. Този проблем може да бъде избегнат, ако правилата в компанията включват оценяване на мениджърите от всички страни. Това означава, че всеки управленски кадър се оценява от началниците му, от равнопоставените му колеги и от подчинените. Дали това не е фактор за създаване на напрежение? Добре разяснен, този принцип се превръща в залог за прозрачност, който се приема от всички. Собственикът на френски хотел-ресторант с 35 служители, 75%, от които са на възраст под 25 г., обяснява, че практикува този начин на оценяване на служителите си по неформален път, като систематично разговаря със сътрудниците и колегите на своите преки подчинени, за да проверява дали приемат авторитета им и признават способностите им.
За да са верни на фирмата...
Дори и доволни от отношението и работата в компанията, младите хора продължават да се оглеждат за още по-реномиран офис и възможност за развитие. За целта обаче настояват да продължат обучението си. Този стремеж е добре дошъл и за самата фирма, тъй като за нейното развитие е важно служителите й постоянно да подобряват собствената си "назначимост". Административният и финансов директор на фирмата Бек Констрюксион Мишел Сера обяснява, че в компанията се отделя голямо значение на обучението. То предоставя на младите предимство на пазара на труда. Само че не бива да се забравя, че амбициозните млади служители работят много, но още по-здраво се трудят за фирмата, ако имат интерес от това. Това се постига с ясни правила на играта, която засяга насърчаването чрез политиката на възнагражденията и по-конкретно начина, по който мениджърът включва персонала в разпределянето на печалбите. "Надбавките над заплатите се основават на резултатите от дейността на фирмата и така моите служители стават и мои съдружници," казва Алън Фустек, президент на Сиском.
За да се чувстват добре, младежите се нуждаят и от работно пространство "по техен вкус" като дават предимство на работата в група с приятни колеги и без натрапването на началник. Те не харесват и досадните формалности, искат да се чувстват свободно. Това поведение обаче трябва да изключва контактите им с клиентите. Служителите с повече стаж могат да "преглътнат" модерните дрехи, както и приглушената музика, идваща от CD-ROM-а на компютъра. По отношение на външния вид на своите служители от Рено твърдят, че категорично запазват строгите си изисквания за сигурността, но няма никакъв проблем, ако някое момче носи обеца или има татуировка. Наред с тези "волности" е добре да се насърчават общите развлечения и приятелските отношения между младите служители в офиса, но естествено без това да влияе на работата. Ако мениджърите спазват дори само част от тези съвети е сигурно, че ще успеят да задържат неопитните си колеги на работа за доста дълго. Поне така твърдят експертите.
|
Трудно ли е да се мотивират младите служители?
