Има ли някой интерес към тази тема. И разбира се да знае нещо по въпроса. Аз си признавам че не знам много, но ми се струва че не случайно Тойота скоро ще е номер едно. Ако някой е внедрявал в България нещо което има общо с тези идеи и не го е срам да пише. Прочетох, че в Шнайдер Електрик са се опитали нещо да направят.Обаче малко се съмнвам Маконами да са я свършили тази работа.ФТС де.

Чух за Шнайдер миналата година, но не съм ходил там. Почти съм сигурен, че не е правено от ФТС поради простата причина, че Lean Manufacturing не е нещо, което се постига задължително през ERP/MIS системата. Мисля, че си наясно, че това е методология и принципи за ефективност в управление на производството.
Така или иначе, аз само съм виждал малко Lean и съм минал едно fundamentals training, но не в България.

Ако мога да помогна, ще се опитам да намеря време.

Niakoi dostaviat radost samo s prisystvieto si, drugi edva kogato si trygnat

Това си е една доста дълга тема. За Шнайдер ме съмнява именно заради ФТС. Lean MFG е изцяло различна концепция. Не всяко производство е подходящо за такава концепция. В България не съм чувал някой да работи по нея. Виждал съм нещо подобно (но не изцяло Lean) в Унгария. Идеята на концепцията е, че не се изчисляват потребности от материали и ресурси. Има определени buckets (не знам как да го преведа на Бълг.) което представляват количествени партиди от необходимите материали. Работните места са организирану функционално и физически са подредени в групи и последователност, която позволява лесно прехвърляне на полуфабрикати към следващ етап в цикъла. Съществените елементи с тези бъкети. Потребността се мери не на база производствени поръчки а наличие или липса на бъкети. Нови заявки за доставка се правят когато свършат бъкетите. Това предполага по-голяма наличност на материали от колкото е реално необходима. Също така и съответно инвестицията в склада е по-голяма. От друга страна ефективност се получава тогава от това, че се оптимизира производствения процес, не се правят сложни изчисления за потребности. Подобна система трудно може да се приложи в производства, които работят изключително на база клиентски поръчки.

По Дискъвъри редовно пускат един филм за Боинг. Там се вижда как е организирано производството. Те са взаимствали донякъде от този метод от гледна точка на технологична организация. Например идеята с движещите се самолети - т.е. самата поточна линия се движи с 6см в минута или нещо подобно и веднага се вижда ако има закъснение в някоя технологична операция. Но там си се използва класически метод на планиране.

Т.е. в БГ е по-вероятно да се направи именно подобен хибрид. Но както беше казано това не зависи толкова от използваната система, колкото до човекът който се занимава с организация на производството и уменията му да убеждава. Ясно е, че за да се приложи такава концепция цялото производство следва да се преструктурира, а такава инвестиция изисква сериозна защита.

И накрая колкото до Тойота - има множество фактори, които правят една компания успешна или не.

Поздрави

Здравей Съседе,

1) Поздравления за полученото признание!

2) Мога само да се съглася с казаното от тебе и обясненията, които си дал за LEAN MNFG.
В допълнение мога да кажа, че част от описаното от тебе се казва KANBAN. Така се наричат на Японски въпросните бакети и от там са взели и името на метода. Реално това е един от методите използван за реализиране на LEAN концепцията. Другото е отново описаното от тебе разположение на отделните места с цел по-лесен, бързи и ефективен поток на незавършеното производство и самата организация на работните места.
Всикчо това е обект на други LEAN методи и модели - One Piece Flow, SMED (Single Minute Exchange of Die), Pull Scheduling/JIT. На практика те идват до един от японските корпорации и главно Toyota, но е добре възприемано и от други като националности компании, конкретно Американски.

Към всичко това може да добавим и малко Kaizen, Standardized Work, като част от JIT, и last but not least Poka-Yoke (Error-Proffing).

Основните идеи, които бих могъл да откроя са:
- намаляване на запасите и оптимизиране на оборотите им. Незавършеното производство не се трупа пред дадени работни места - по-малко или никакви тесни места;
- намаляване на неефективно изпозлваното време в производството - настройки, смяна на инструменти, почистване, преместване на продукцията.
- намаляване на загубите от брак и други ресурси;
- намаляване на незавършеното производство и излишните запаси от всякакви ресурси - от суровини до продукция. Трябват запаси, колкото за моментните нужди и всичко, което влезе не трябва да спира до изхода, където директно заминава за клиент, който го е платил. Има доста сходства с TOC (Theory of Constrains), което не бях разглеждал до скоро, но видях в БГ и компания, която го прилага доста успешно.

Прав си и за хибридните изпълнения на концепцията извън Япония. Аз лично смятам, че това е необходимо и правилно поради разликата в културата на Японците и останалите нации. Няма начин за директното прилагане без адаптиране.

Иначе много компании взимат част от моделите или оптимизират като LEAN само някои от процесите си. В България има подобен случай на описаният от тебе, и даже мисля на още по-добро ниво. ЕРП-то не е задължително, но помага и тука се използва SAP Kanban. Пиши една бележка или меил (ако го имаш някъде) и ще ти дам повече подробности и контакти. Предполагам няма да откажат да го видиш някои път.

Тези, които се интересуват от повече информация и case strudies могат да проверят за статии от IndustryWeek на

Съдържаниет е скрито
Влезте за да го видите